When written in Chinese the word crisis is composed of two characters. One represents danger, and the other represents opportunity... John F. Kennedy  12 de Abril, 1959.

El trabajo cotidiano está constantemente sometido a presiones internas y externas que muchas veces se transforman en crisis. En general se escucha que las crisis son un momento de oportunidad y que entonces debemos analizarlas desde la perspectiva del "vaso medio lleno". Es cierto, representan una oportunidad; pero también hay que reconocer que las crisis son por sobre todo crisis, en donde el peligro es parte del proceso de toma de decisiones y de la ejecución de las acciones. En las crisis no existen los términos de referencia, hay que actuar rápido, hay que estar presente y hay que comunicar adecuadamente.

Si bien desarrollar habilidades para anticiparse a las crisis es algo importante también lo es poder reaccionar de manera adecuada cuando llega la crisis. En ambos casos cobra relevancia la planificación y la preparación, la capacidad de adaptarse a nuevos escenarios y el trabajo en equipo.

Existen tres tareas críticas que los altos directivos no pueden delegar: tomar decisiones, ejercer liderazgo y "leer" los contextos. Esta última cualidad se asemeja al concepto de "visión". Los visionarios son aquellos que, según el diccionario, "se adelantan a su tiempo", esto es ven antes el futuro. Sin embargo, para poder desarrollar una visión es necesario comprender los entornos y descubrir las tendencias que se ocultan en los contextos.

"Leer" los entornos y contextos es una destreza que se adquiere y ejercita. Su punto de partida es desarrollar una habilidad escasa: aprovechar información de diversas fuentes, establecer las conexiones y ser capaz de procesarla con una racionalidad propia.

La comprensión del entorno es importante de eso no hay duda alguna. Como tampoco hay incertidumbres que para reaccionar se necesita de equipos de alto desempeño. Por ello los altos directivos deben organizar grupos de trabajo flexible, capaces de improvisar y de reestructurarse. Mantener una conversación continua ya que de esto depende la coordinación de los sistemas complejos.

Eso es respecto a los grupos que dependen de los altos directivos directamente. Pero a la hora de sortear una crisis o bien trabajar por superarla la realidad es que los gerentes públicos tienen que trabajar mancomunadamente con otros servicios, ministerios, fuerzas armadas, gobierno regional, entre otros. Por lo tanto la capacidad de reacción va a depender de la confianza y de la cooperación entre las partes. De esta forma construir una red activa con los actores involucrados no solo facilitará el trabajo sino que aumentará las posibilidades de resolver los conflictos.

Utilizando una analogía uno podría decir que las redes son como una galaxia en donde cada estrella es un individuo. Las estrellas tienen una relación pero es difícil observarla. Comprender quienes componen la red así como conocer las interrelaciones entre las partes es una tarea fundamental. Lo anterior porque las redes entregan acceso a información privada (a la pública todos tienen acceso) y a mecanismos de cooperación que en carencia de ella es difícil de obtener.

La existencia de lazos altamente diversos en su red puede ayudarle a desarrollar visiones más completas, creativas e imparciales de los problemas, atributos que a la hora de resolver una crisis se tornan fundamentales.

Comprender quienes son los actores involucrados permite crear redes de cooperación así como establecer las estrategias para un desarrollo institucional eficiente. Los seminarios realizados -bajo el convenio UAI/Servicio Civil- en el norte, centro y sur nos muestran que hay desafíos en la articulación de redes. Los altos directivos públicos no trabajan solos. Se relacionan a diario con ministros, intendentes, senadores, alcaldes entre otros. Para que aquella relación fluya las redes o los nodos deben estar activados y hay que comenzar con saber quiénes son los que componen nuestra red. La percepción de los gerentes públicos en términos de confianza y cooperación con aquellos que trabajan a diario dejan al descubierto la importancia de trabajar los lazos de cooperación con los cargos electos popularmente.

Por último, la realización del ciclo de seminarios regionales titulado "La importancia de comprender el entorno para un alto directivo público en el manejo de crisis y contingencia", fue en desafío para la Escuela de Gobierno de la Universidad Adolfo Ibáñez. El haber compartido experiencias y haber trabajado ciertas temáticas con los altos directivos fueron parte del proceso de aprendizaje que debiera tener todo gerente público. Además, las sinergias logradas entre el sector académico y aquellos que están en terreno permiten tener una mejor comprensión y sistematización de lo público. Finalmente la constante dedicación y flexibilidad por parte del Servicio Civil hicieron no sólo que esta alianza público-privada tuviera excelente frutos sino también colaborar para seguir construyendo un Estado de personas al servicio de las personas. 

Fernando Larraín A.

Director Magíster en Gerencia y Políticas Públicas

Universidad Adolfo Ibáñez

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